Nderkohe qe shume lidera kopjojne

Nderkohe qe shume lidera kopjojne mjaft ide perteritese, Zell Miller [guvernator i Georgias 1990-1998] … pa se nje numer i madh i tyre beheshin realitet … [Ai eshte] po aq i vendosur sa edhe krijues. Mungesa e fondeve disponibel kurre nuk duhet qe te jete justifikuese … [Sa per te nisur] dy arritjet e tij me te medha, krijimi i nje programi bursash per kolegje te njohura si HOPE, si dhe themelimi i arsimit para shkollor per Four-vjecaret e Georgias … Miller bindi votuesit (elektoratin) e Georgias per te mbeshtetur … nje llotari shteterore, duke premtuar qe te gjitha te ardhurat e saj do te shkonin per programe specifike arsimi … [Tani] nje institucion i dashur i Georgias … programi i bursave ka mundesuar pagesen e plote te studimeve per 300,000 studente te universiteteve publike dhe shkollave teknike, [dhe] programi i parashkolloreve eshte me i perhapuri ne praktikat kombetare. Ne qarqet shteterore qeveritare [Miller] njihet per transformimin e burokracise se shtetit ne nje instrument qe mendon dhe vepron me shume si nje biznes.

Ne 1996, Georgia ishte shteti i pare qe filloi te eleminoje Sistemin e Merites, kete “grup te vjeteruar” rregullash te sherbimit civil qe s’beri asgje vecse pengonte pushimin nga puna te punetoreve “te keqinj”. Miller gjithashtu i detyroi agjensite qe te hynin drejt nje procesi qe ai e quajti “riorientim buxheti” … Tani, agjensite duhet qe te benin 5% zbritje ne buxhetet e tyre te operimit nepermjet se ciles ata mund te vetefinanconin vete ke te deshironin … Si nje Demokrat ne nje shtet qe po behet shpejt Republikan, ai tregoi se pragmatizmi eshte me efektiv se sa te qenurit “partizan”. [Kur] u be e qarte se shumica e Bordit Shkollor te shtetit demokratik nuk mund te punonte efektivisht me manaxherin e zgjedhur te shkolles, nje Republikan, Miller pezulloi perfundimisht bordin dhe emeroi nje republikan si kryetar me autoritetin per te zgjedhur anetaret e bordit te tij … “Une u perpoqa qe te shoh larg, duke pyetur se cfare do te thote kjo per niperit e mi” – thote Miller.

Christopher Swope

A Man with a Million Concepts, Governing 12(2):34

HYRJE

Materjali prezantues ilustron nje karakteristike te shoqeruar shpesh me lidership, – aftesine per te perfytyruar nje te ardhme dhe mundesine per te bere realitet kete vizion. Guvernatori Zell Miller i Georgias u zgjodh si nje nga shume zyrtaret publike te vitit ne v.1998 nga revista Governing per shkak te menyres se lidershipit te tij inovativ. Ai gjeti dhe solli ide te reja ne shtetin e Georgias dhe ishte ne gjendje qe te frymezonte qeverine dhe aparatin e tij burokratik per te bere te mundur qe keto ide te beheshin realitet.

Kjo teme ne te vertete trajton lidershipin. Ai perkufizon dhe pershkruan koncepte te tilla si autoriteti dhe lidershipi, trajton se cfare ndodh kur nje lider shfaq me shume ose me pak lidership sec duhet, si dhe eksploron fuqine e moralit te lidershipit. Kjo teme trajton gjithashtu edhe variacionet e teorive si dhe stilet e lidershipit. Neqoftese liderat kane funksione specifike – dhe ata realisht qe kane – a ekzistojne te dhena karakteristike lidershipi qe i bejne disa njerez lidera natyrale? Kerkimet e shumta tregojne se aftesi te tilla nuk jane te lindura dhe natyrale. Nga ana tjeter, tema thekson konceptet e lidershipit negociues dhe transformues. Ne te pershkruhen stile te tilla lidershipi si drejtor, motivues, koordinator, katalizator, zedhenes dhe manaxher krizash.

Ekzekutivet efektive jane lidera pergjegjes. Ne vazhdim diskutohet nderveprimi i legjislatures me ekzekutivin si dhe trajtohet menyra se si vlera e pergjegjshmerise shperhapet me funksionin e mbiveshtrimit te realizuar nga trupat legjislative. Duke pare temen e vlerave ne administrim, ne vazhdim diskutohen vlerat politike ne marredhenie ne marredhenie me synimet organizative. Ekzistojne konflikte vlerash te trasheguara mes synimeve dhe vlerave politike dhe organizative. Liderat si manaxhere te organizatave perpiqen qe te kalojne konfliktet e vlerave dhe te arrijne konsensusin.

Pergjegjesia organizative efektive arrihet me mire kur materjalizohet nga anetaret e organizates. Leximi 1 “Cari i Gridlockut” qe mbyll kete kapitull, ofron nje rast ne te cilin nje guvernator shteti, Roy Bornes, frymezoi kedo qe ishte perfshire ne Autoritetin Transportues Rajonal te Georgias per te pranuar vizionin e nje teorie per rregullimin e trafikut, smogut dhe te parregullsive. Lidershipi i tij varej pjeserisht nga autoriteti i tij si guvernator i shtetit te Georgias.

PERKUFIZIMI I AUTORITETIT DHE LIDERSHIPIT

Autoriteti eshte baza ligjore nepermjet se ciles nje lider ka te drejten e perdorimit te pushtetit dhe te burimeve te ndryshme te nje organizate. Lidershipi eshte thjesht ushtrimi i autoritetit per te drejtuar punen e te tjereve. Lidershipi mund te jete formal ose casual. Kur ushtrohet autoriteti, lidershipi konsiston ne te aktivizuarit e njerezve per te bere dicka qe lideri deshiron ne zbatim te synimeve te nje organizate. Metoda sipas se ciles liderat ose manaxheret i vene anetaret e nje agjensie per te bere dicka kolektivisht per arritjen e synimeve te tyre eshte perdorur per te zhvilluar nje tipologji te lidershipit te bazuar tek stili i tij.

Shkencetaret politologe John Harrigan dhe David Lawrence p.sh., karakterizojne lidershipin e shefit ekzekutiv, – qofshin ata guvernatore shtetesh, ekzekutive krahinash, kryetare bashkish, ose presidente – si nje prej kater stileve dalluese: demagoge, perkujdses, sipermarres politikash, dhe luftetar i frustruar.

DEMAGOGET

Nje demagog “perthith” mbeshtetje duke i bere thirrje emocioneve dhe paragjykimeve. Shembull aktual do te ishte Guvernatori Pete Wilson i Californise , i cili perdori nje fushate kundra te huajve pa dokumenta per te fituar rizgjedhjet ne v.1994. Demagogjia e tij mbi ceshtjen u transformua ne goditjen ndaj Partise Republikane ne fuqi ne v.1998.

CARETAKERS

Nje perkujdeses eshte nje lider politikisht konservativ qe e heq vehten si ruajtes i statu-quose. Perkujdesesit jane shpesh “qeverises-lejtnante” qe behen qeverises, por qe u mungon vizioni ose aftesia per te qene lidera te forte. Nje qeverises i Californise i njohur si perkujdeses ishte George Deukmejian.

SIPERMARRESIT POLITIKE

Nje sipermarres politikash eshte nje ekzekutiv progresiv, teper aktivist, i cili jo vetem qe propozon programe te reja por qe gjithashtu i financon ato. Kryetari i Bashkise se New-Yorkut Rudy Giuliani eshte nje shembull, ashtu sic ishte edhe Invoice Clinton kur sherbeu si guvernator i Arkansas. Ndersa California e pa kete stil te drejtimit nga Earl Warren.

FRUSTRATED WARRIORS

Nje individ i tille eshte sipermarres politikash i pasuksesshem, qe eshte i paafte per te arritur vizionin e tij dhe perpjekja e te cilit perfundon ne stermundim. Keshtu e karakterizon David Lawrence kohen perfundimtare te Guvernatorit Wilson. Qeveritaret qe perdorin kete stil vazhdimisht drejtojne ekzekutivin, ndersa dega legjislative kontrollohet nga partia opozitare. P.sh., ne mandatin e fundit Invoice Clinton ilustroi tipin e Luftetarit te Frustruar ne rolin e liderit presidencial.

TIPET E PERSONALITETIT

Presidentet, si lidera, jane karakterizuar gjithashtu nga llojet e tyre te personalitetit. Shkencetari politolog James Barber, per shembull, i klasifikon presidentet ne keto kater tipe:

  • Aktive-Pozitive. Te tille jane ata qe deshirojne qe te arrijne rezultatet mbi cdo gje tjeter. Shembuj te tille te mire jane Franklin Roosvelt, Harry Truman, John Kennedy, Gerald Ford, Jimmy Carter, dhe George Bush.
  • Aktive-Detrimental. Keta kane nje nevoje drejtuese per te marre dhe per te mbajtur pushtetin. Nje personalitet i tille tipizohet nga Woodrow Wilson, Herbert Hoover, Lyndon Johnson, dhe Richard Nixon.
  • Pasive-Pozitive. Keta kerkojne qe te duhen dhe te nderohen. Shembuj te mire jane: William Taft, Warren Harding, dhe Ronald Regan.
  • Pasive-Detrimental. Keta theksojne virtytin civil. Shembuj klasike jane George Washington, Calvin Coolidge, dhe Dwight Eisenhower.

MIKROMANAXHIMI

Liderat e organizatave mund te perpiqen mjaft qe te drejtojne. Manaxhere te tille mbikqyrin nga shume afer dhe ne te vertete ata mikromanaxhojne. Problemi me manaxhimin e tepruar eshte se ai i shkurajon vartesit ne ushtrimin e autoritetit dhe te pergjegjesise se vertete dhe pengon zhvillimin e tyre ne manaxhere efektive. Kur liderat mikromanaxhojne, ata priren qe te jene aq te zene me te sa qe deshtojne ne zhvillimin e strategjive afat-gjata dhe te vizionit ne teresi. Presidenti Jimmy Carter u kritikua si lider per kete tipar. Kur lideri kalon caqet e artikulimit te nje vizioni te gjere dhe perpiqet qe te perkufizoje te gjitha detajet atehere ai po mbi-manaxhon. Perpjekja e Presidentit Clinton per te reformuar kujdesin shendetesor jep nje shembull te nje perpjekjeje te deshtuar qe rezultoi pjeserisht si pasoje e mbi-manaxhimit.

Shume pak lidership ose manaxhim, gjithesesi eshte po aq problematik. Nje mungese e mjaftueshme manaxhimi mundet qe te kontribuoje per korrupsion – ashtu si ne rastin e falimentimit te Orange Nation, Californi, ne fundin e viteve 1990, kur miliarda dollare u konsideruan te humbura si investime ne aksione me threat te larte, ose ne abuzim te pushtetit nga vartesit, nje kritike e adresuar kjo deri tek Shefi i Policise se L.A ne v.1980, si dhe kundra Presidenteve Regan dhe Nixon.

Esenca e lidershipit shpesh konsiderohet aftesia per te levizur njerezit ne drejtime te reja, orientimi i tyre ne vende qe ata nuk e dinin se kishin deshire apo nevoje qe te shkonin. Lidere te tille ushtrojne lidershipin ethical. Ata perdorin “bustin” e tyre per te arritur lidershipin ethical, si dhe poziten qe kane si nje “bully pulpit” (predikim tirani), ashtu sic e shprehte kete gje edhe Presidenti Theodore Roosvelt. Lideret e pazakonshem kane aftesine qe te frymezojne stafin dhe me pas te punojne se bashku per “te vjele frytet” e perbashketa te punes se tyre. Guvernatori Mike Leavitt i Utahut eshte nje shembull i mire. Ai u zgjodh kohet e fundit si “Zyrtari Publik i Vitit” nga revista Govening duke u bazuar tek menyra e lidershipit te tij si dhe tek frymezimi qe ai i dha shtetit.

Ne kontrast te thelle, kur nje lider si p.sh., nje president humb lidershipin ethical, aftesia per te frymezuar pasuesit me nje vizion per te ardhmen “bie ne agoni”. Presidenti Clinton dikur u shpreh teper qarte duke projektuar nje vizion te orientimit te kombit “permes nje ure drejt shekullit te XXI-te”, por gabimi qe ai beri ne gjykimin (aspektin) ethical minoi aftesine e tij per te frymezuar kombin ne ndertimin e kesaj ure ose ne kapercimin e saj nen lidershipin e tij.

TRAJTIMET E ORIENTUARA DREJT LIDERSHIPIT

Lidershipi ne organizata administrative ushtrohet nga manaxheret e agjensive apo te departamenteve. Ne kete menyre lidershipi ushtrohet brenda nje ndarjeje te vecante ose situate organizative. Konteksti organizativ ndikon stilin e lidershipit ashtu sic ben edhe personaliteti dhe backgroundi i ketij te fundit mbi vete organizaten. Eshte pikerisht ky kontekst organizativ qe ndikon ne legjitimitetin e liderit. Se sa mire karakteristikat dhe aftesite e liderit ndikojne ne arritjen arritjen e qellimeve organizative e tregon kontributi ose shmangia nga llogjika e legjitimitetit me te cilen pershtatet manaxheri.

Ne manaxhimin e nje agjensie, funksionet e nje lidershipi jane:

  • Perkufizimi i synimeve dhe i misionit te agjensise.
  • Te shikohet si mesherimi institucional i qellimeve te organizates.
  • Te mbroje integritetin e organizates, dhe
  • Te vendose rregullin gjate konflikteve te brendeshme.
  • Lidershipi i diskutuar ne kontekstin e nje agjensie qeveritare perfshin tre nivele te dallueshme te pergjegjesise dhe te kontrollit:

  • Teknike.
  • Manaxheriale.
  • Institucionale.

Ne nivelin teknik, lideri i agjensise trajton problemet qe kane te bejne me rritjen e efektivitetit te performances se funksionit teknik, duke e pare kete tek aksioma : “trains run on time”. Lidershipi ne nivelin manaxherial perfshin ndermjetesimin midis niveleve me te ulta te agjensise dhe atyre qe i perdorin keto sherbime apo perfitime burimesh te nevojshme per te realizuar funksionet e veta te rendesishme si: blerja, marrja me qera, apo operacione te tjera te pergjithshme. Ne nivel institucional, lidershipi merret me zhvillimin e politikave afat-gjata dhe me sigurimin dhe mbeshtetjen e nivelit me te larte per te arritur synimet e agjensise.

Shefat ekzekutive te zgjedhur shpesh mbeshteten ne stafe mjaft te gjera per te udhehequr organizatat e medha. Presidenti i U.S p.sh., mbeshtetet ne stafet e agjensive te ndryshme te EOP dhe te Shtepise se Bardhe per te manaxhuar degen ekzekutive. Presidenca institucionale bashkon ne kete menyre qindra anetare stafesh. P.sh., ne vitet e fundit stafi i Shtepise se Bardhe ka me shume se sa 500 anetare, (605 gjate administrimit te Presidentit George H. Bush, 511 gjate Presidentit Clinton), dhe EOP-ja e ka zgjeruar stafin me 1,600 anetare. Shtetet e medha kane ngjashmerisht stafe te krahasueshme dhe mbeshtetje te deges ekzekutive per zyrat e guvernatoreve te tyre. P.sh., dega ekzekutive e Californise ka me shume se sa 276,000 te punesuar qe mbulohen nga sherbimi i tij civil, ndersa guvernatori emeron me shume se sa 2,500 poste te ndryshme. Anetaret e Komisionit Particular jane gjithashtu te emeruar te Guvernatorit.

Dega ekzekutive e Californias ka nje strukture dege qe eshte tipike per shumicen e shteteve. Zyra e guvernatorit ne Californi sidoqofte, ilustron tipin e guvernatorit te forte, dhe pozicioni i tij ne hierarkine burokratike i siguron atij nje baze strukturore te konsiderueshme qe mund te ndihmoje nje lider “te forte”.

LIDERSHIPI DHE MANAXHIMI

Dy studiues te lidershipit Robert Tannenbaum dhe Warren Schmidt, kane trajtuar dhe zhvilluar nje vazhdimesi te sjelljes se lidershipit, e cila lidh rolin ose stilin e lidershipit me sjelljen e me sjelljen e manaxherit. Figura 2 prezanton vazhdimesine e sjelljes manaxher-jomanaxher. Ata argumentojne se lidershipi eshte me efektiv kur manaxheri ka nje vizion dhe adapton nje stil te pershtatshem te lidershipit ndaj agjensise qe po manaxhohet.

Nje rast i mire per kete eshte ai i me Kryetarin e Bashkise Jim Rout ne Shelby County (Tennessee), i cili sherbeu si zyrtar konteje per me shume se sa 20 vjet. Ne v.1998, Rout u ngaterrua ne nje diskutim “te nxehte” mbi menyren e administrimit (te aneksimit ose bashkimit) te nje zone (krahine). Polemikat e cuan ate qe te kuptonte se sa e rendesishme ishte qe te adaptohej nje pikepamje rajonale. Ai kishte qene nje Komisioner i Kontese per 16 vjet, pas nje karriere te suksesshme ne biznes, kur u zgjodh Kryetar i Bashkise se Kontese Shelby ne v.1994. Ne levizjen per tu rizgjedhur ne v.1998, Rout trajtoi problemet rajonale ne pjesen me qendrore te fushates se tij. Duke fituar me nje diference te thelle, ai ndoqi linjen duke organizuar ne vend Konferencen “Kalimi i Kufirit” dhe duke fituar ndihmen e guvernatoreve te Tennessee, Arkansas, dhe Mississippit per te krijuar Aleancen e Guvernatoreve per Ekselence Rajonale.

Zhvendosja e Rout ne perspektive erdhi pasi Legjislatura e Tennesseeit miratoi nje ligj qe beri me te lehte per qytetet ekzistuese bashkimin ne shtete te reja. Nje fluks ankesash erdhi vecanerisht nga zona e Memphisit, duke u ndjekur nga shtete ekzistuese qe kishin shpresuar te aneksonin territore te reja, por qe deshtuan ne deshirat e tyre per zgjerim. Rout kuptoi qe rajoni duhej qe te shihte pertej kufizimeve tradicionale te shtetit, kufijve te kontese, dhe madje kufijve te mbare shtetit per tu ballafaquar realisht me ceshtjen.

Mendimi ne grup eshte nje drawback i vecante i lidhur me shefat ekzekutive dhe agjensite e stafit manaxherial si dhe me njesite qe u sherbejne atyre, vecanerisht kur jane perfshire kolektivisht ne manaxhimin e krizave ose te situatave vendim-marrese. Deshira e forte ose nevoja per konsensus rreth menyres se manaxhimit te krizave priret te beje qe manaxheret e stafit tu thone liderave te agjensise vetem ate cka ata mendojne se do tu pelqente ketyre te fundit. Mendimi ne grup shpesh con ne katastrofe te vendim-marrjes per shkak se lideri nuk mund te drejtoje efektivisht nje agjensi kur informacioni mbi nje drawback eshte i paplote, ose ne rastin me te keq, i transformuar – vecanerisht gjate krizave kur shefi ekzekutiv nuk sheh dallime, nuk degjon kundershtime, ndersa stafi nuk propozon asnje different tjeter vec konsensusit.

Lideret e agjensive efektive bashkojne te gjithe anetaret e organizates dhe i orientojne ata ne nje drejtim te ri te qendrueshem dhe koherent per te arritur synimet dhe objektivat e organizates. Boxi Four tregon nje rast te nje lidershipi te tille. Nje tjeter shembull i nje lideri efektiv ne nivel lokal eshte George Sinnott. Aftesia e tij per ta transformuar Sherbimin Civil te Departamentit te Shtetit te N.Y ne ndjekje te planit reformues te tij eshte cmuar si nje “mannequin qartesie dhe zgjidhjeje”. Suksesi i tij reflekton ne permbajtje nje shqetesim natyral per njerezit si dhe aftesine e tij per te frymezuar stafin e agjensise qe te ndjeke lidershipin e tij. Kutia 5 pershkruan perpjekjet dhe rezultatet e Sinnottit.

KERKIMET PER TIPARE DHE KARAKTERISTIKA LIDERSHIPI

Per te qene me te vertete efektive, lideret e burokracive te gjera (te medha ne numer), duhet qe te sjellin koherence per shume aktivitete brenda nje agjensie. Per shume studiues, celesi per tek lidershipi gjendet ne karakteristikat ose tiparet qe sjell lideri tek kjo detyre, ndersa studiues te tjere pershkruajne se cfare permban teoria e tipareve. Sipas tyre eshte besimi ose supozimi se lidershipi bazohet ne karakteristika unike, cilesi ose karakteristika qe i kane lideret dhe qe i aftesojne ata qe te marrin persiper pergjegjesite. Besimi ne teorine e tipareve (karakteristikave) supozon se ekziston cilesia e “lidershipit te lindur”, nje supozim qe solli lindjen e kerkimeve per aftesi lidershipi si dhe per dicka tjeter te nje tradite brenda administrates publike. Autoret e kesaj teorie perpiqen qe te dallojne dhe te pershkruajne tiparet dhe karakteristikat esenciale te te gjithe lidereve te mire.

Per disa kohe dhe me se shumti perpara Luftes se Dyte Boterore, studiuesit e administrimit publik qe interesoheshin per aspektet e lidershipit te atyre qe manaxhonin burokracite e gjera, supozuan se lideret kishin dhunti ose cilesi qe i veconin ata nga te tjeret qe i pasonin. Ata besonin se lideret lindnin te tille. Lideret kishin karizem, dhe lidershipi i tyre bazohej me shume tek personaliteti i tyre se sa tek pozitat formale te lidershipit apo ne ndonje autoritet racional apo ligjor. Sugjerohen shume tipare apo cilesi, duke perfshire edhe keto te dymbedhjeta:

Ndonje marreveshje se cilat tipare ishin ekzaktesisht esenciale per nje lidership te mire nuk pati. Te gjitha keto karakteristika jane te dobishme per nje lider, por asnje grup karakteristikash nuk mund te demonstrohej teorikisht si esenciale.

Qe nga v.1960, rendesia mbi karakteristikat eshte pare gjithmone e me shume si e vjeteruar. Faktore te tjere jane pare qe te jene te pakten po aq sa ose edhe me te rendesishem se sa cdo cilesi personale e liderit. Disa nga cilesite e sugjeruara me lart si esenciale mund te shihen si kunderproduktive ne disa kontekste. Marrim p.sh., aftesite teknike. Qeveria ka vleresuar prej kohesh kompetencen teknike midis atyre qe jane zgjedhur per pozicionin e lidershipit ne agjensite administrative. Arsimtaret, punonjesit e shendetit publik, aeronautika dhe inxhinjeret e hapesires, kontabilistet publike, e keshtu me rradhe, ishin konsideruar “nevojtare” te nje grade te ekspertizes teknike per te udhehequr nje agjensi. Mbikqyresit e agjensive te tilla kishin nevojen e nje grade te ekspertizes teknike per te fituar respektin e vartesve ne menyre te tille qe asnje jo-teknik nuk mund ta arrinte. Studiues te tjere i konsideruan cilesi te tilla ne disa raste edhe jofunksionale. Organizatat e medha shpesh udhehiqeshin ne menyre joefektive nga mbikqyres te cilet shfaqnin “sindromen e specialistit”. Si bestseller i v. 1970 punimi “Parimi i Piterit”, verejti se mesuesi “me i mire” nuk perben domosdoshmeisht nje parim te mire. Kontabilisti me i mire, me i sakte dhe me i fiksuar pas detajeve, mund te jete nje manaxher i keq per koleget e tij te tjere. Ose p.sh., nje kerkues i shkelqyer ne mjeksi mund te jete nje manaxher i keq per agjensine e kerkimeve mjeksore. Sindroma e specialistit mund te udheheqe mbikqyresin qe te mbivleresoje disa aktivitete dhe te degjoje disa njerez me shume se sa te tjeret. Nje mbikqyresi te tille mund ti mungoje objektiviteti per ta pare perspektiven si teresore dhe ne unitet, gje e cila i nevojitet se tepermi nje administratori te pergjithshem. Ky arsyetim pranon thenien se eksperti duhet qe te jete “on faucet” dhe jo “on prime”.

Vendosmeria eshte sugjeruar shpesh si cilesi qe dallon shpesh lideret efektive. Ende mjaft lidere te shquar ne qeveri dhe ne sipermarrje non-public shprwehen se neqoftese ka ndonje dyshim per ate se cfare duhet bere, atehere mencuria e manaxherit “nuk sjell gje ne drite”. Dhe megjithese karizma mund te jete pozitive ne shume drejtime, ajo mund te bllokoje dukshem disa sfida dhe keshilla te rendesishme te vartesve dhe te rrise rrezikun e vendim-marrjes nga mendimi ne grup.

Me se shumti ne ditet e sotme, lidershipi eshte konsideruar si parashtrues, si nderveprim midis individeve. Douglas McGregori thekson se lidershipi eshte nje marredhenie qe perfshin kater variabla kryesore:

  • Karakteristikat e liderit.
  • Qendrimet, nevojat dhe karakteristika te tjera personale te pasuesve.
  • Karakteristikat e organizates te tilla si qellimi i saj, struktura dhe natyra e detyrave te realizuara, dhe
  • Mjedisi social, ekonomik dhe politik brenda se ciles operon organizata.

Ky eshte nje kerkim dhe nje gjetje e rendesishme. Kjo do te thote se lidershipi nuk eshte nje inclined e individi, por nje marredhenie komplekse qe gjendet midis ketyre variablave.

LIDERSHIPI NDERVEPRUES

(TRANSACTIONAL LEADERSHIP)

Nje tjeter pikpamje e lidershipit thekson jo cilesite apo karakteristikat personale te liderit, por ceshtjen kryesore, si u vendos nje lidership i tille? Trajtimi drejt nje lidershipi transactional lidhet dhe ka te beje me menyren se si lideri fiton besueshmeri (kredibilitet). Kjo lidhet me njohjen nga organizata te faktit se lideri eshte kompetent ne perdorimin e pushtetit te tij dhe te komandimit te burimeve te saj. Sipas kesaj teorie liderat klasifikohen ne tre tipe: autoritar, demokratik, dhe laissez-faire. Lideret autoritare jane te orientuar nga detyra dhe perpiqen qe te vendosin te gjitha politikat, te vendosin te gjitha detyrat, dhe te kritikojne personalisht vartesit. Grupet e udhehequra ne menyre autoritare ishin me agresive ne sjellje dhe me pak te kenaqur, por me prodiktivitet te larte. McGregor pa se agjensite e drejtuara nga lidere demokrate ishin me te kenaqur dhe produktive. Grrupet e udhehequra nga lidere te tipit laissez-faire shfaqnin kenaqesi dhe produktivitet te ulet.

Ky trajtim supozon se lideret mund te trajnohen per te vepruar ne menyra te vecanta qe jane me te pershtatshme per agjensine, nje besim ky qe shpesh eshte provuar te jete asgje me shume se sa nje mendim plot urime. Lideret qe ndjekin seminare trajnuese per lidershipin shfaqin shpesh ndryshime te vogla ne sjellje. Ne fakt, nje agjensi e tere duhet qe ti adaptohet ndryshimeve, dhe jo vetem disa punonjes te caktuar. Ne boten reale lideret aplikojne stile te ndryshme, ne varesi te kushteve dalluese dhe te konteksteve situacionale.

Organizatat, ashtu si dhe individet, mund te shikohen edhe ne aspektin e ciklit jetesor, apo si pershkruese te fazave dhe periudhave te ndryshme. Se cfare stili lidershipi eshte i pershtatshem per organizaten mund te influencohet jo vetem nga natyra e pergjithshme e organizates (qe do te thote me shume apo me pak hierarkike, me shume ose me pak punonjes profesioniste, me shume ose me pak teknike apo e pergjithshme ne sherbimet dhe ne detyrat e saj), por gjithashtu edhe nga kalimi ne cdo faze apo periudhe brenda ciklit jetesor te organizates. Figura three paraqet grafikisht ciklin organizativ jetesor.

Se sa i hapur apo i mbyllur eshte nje lider ndaj influences se keshilltareve reflekton jo vetem personalitetin dhe tiparet e liderit por gjithashtu edhe kufizimet institucionale dhe aspektet e struktures organizative. Presidenca e U.S pershembull, eshte ne kohen e sotme teresisht e institucionalizuar. Pushteti dhe influenca brenda presidences reflektojne natyren e saj te institucionalizuar. Kush ka hapesire dhe affect eshte pjeserisht i vendosur nga ku pozicionohet individi brenda struktures institucionale.

LIDERSHIPI TRANSFORMUES

Nje tjeter perspektive apo trajtim drejt lidershipit eshte quajtur lidership transformues. Termi i referohet lidereve qe perpiqen te ndryshojne kulturen e agjensise si dhe synimet e saj. Ky trajtim thekson se nje organizate reflekton zotesine e liderit per te zhvilluar nje vizion te bazuar ne vlera per organizaten, dhe ta konvertoje ate vizion ne realitet duke e ruajtur ate ne kohe. Aty ku lidershipi transaksional thekson ndryshimin incremental (rrites), lidershipi transformues thekson ndryshimin radikal organizativ. Per te implementuar te tilla ndryshime lideri duhet qe te zhvilloje dhe te “shese” nje vizion te ri strategjik tek njesite e agjensise si dhe tek “lojtaret” kyc.

Lidershipi transformues thekson edhe aspektin e “Njeriut te Madh” te lidershipit duke u fokusuar edhe nje right here mbi influencen individuale te liderit mbi organizaten. Figura Four ilustron lidershipin transformues, i cili fokusohet mbi sjelljen e te dyve, – pra te liderit dhe te pasuesve ne organizate, ne menyre qe lideri ta transformoje ate ne menyre te “suksesshme”. Levizja e rikonturimit qeveritar e diskutuar me perpara perfshin shume nga trajtimet e lidershipit transformues.

Keto trajtime per lidershipin pranojne qe lideret manaxhojne organizata me nje shumellojshmeri stilesh, vecanerisht kur ata kerkojne qe te transformojne organizatat e tyre. Ne vazhdim do te analizohen stilet different te lidershipit: lideri si drejtor, motivues, koordinator, pershpejtues (katalizator), zedhenes, dhe manaxher krizash.

STILET E LIDERSHIPIT

Fokusi mbi menyren se si lideri i cfaqet agjensise qe ai udheheq, natyrshem sjell pyetjen se cfare stili lidershipi eshte i pershtatshem per cdo organizate te vecante? Cfare funksionon mire tek nje organizate ushtarake, tek nje repart policie, apo zjarrfikesi p.sh., mund te jete shume me pak e pershtatshme per nje njesi arsimore apo shendetsore.

DREJTORI

Nje nga stilet e lidershipit eshte ai i drejtorit. Ky stil thekson funksionin e lidershipit duke sjelle koherencen per shume aktivitete qe kryhen ne menyre tipike dhe qe rezultojne te behen ne departamente te medha dhe komplekse. Lideri sipas stilit te drejtorit kerkon qe te perputhe synimet personale te anetareve te organizates, apo synimet e nen-njesive me synimet teresore organizative. Ne kete rast lideri perdor si bindjen direkte edhe ate indirekte per te reduktuar dhe zvogeluar konfliktet, dhe shpenzon mjaft kohe, energji dhe burime per te siguruar mbeshtetjen e duhur ne funksion te realizimit te synimeve teresore te agjensise. Lideret kane nevoje qe te kene nje vizion te qarte te perkushtimit ndaj atyre synimeve, te cilat konsiderohen si percaktuese te cdo objektivi private. Lideri si drejtor kerkon arritjen e nje konsensusi te gjere midis anetareve te organizates dhe ceshtjeve ekzekutive, per te artikuluar qarte konsensusin mbi qellimet dhe objektivat e pergjitheshme.

MOTIVUESI

Nje stil tjeter eshte lideri si motivues. Lideret si motivues merren me cilesine e mbikqyrjes face-to-face, me perfitimet dhe nxitesit konkrete, si dhe me perdorimin e interesave reale te detyrave per te motivuar punonjesit.

Douglas McGregor pershkruan supozimet e trajtimeve te Teorise Y ne sherbim te manaxhimit, e cila dukshem perfshin stilin e motivimit te lidershipit.

  • Shpenzimi i perpjekjes fizike dhe mendore ne pune eshte po aq i natyrshem sa edhe loja apo pushimi. Njeriu regular nuk e mospelqen punen ne menyre te trashegueshme. Ne varesi te kushteve te kontrollueshme, puna mund te jete burim kenaqesie ose nje burim ndeshkimi.
  • Kontrolli i jashtem dhe rreziku i ndeshkimit nuk jane te vetmet mjete qe te orientojne drejt objektivave organizative. Njerezit do te ushtrojne vete-drejtim dhe vete-kontroll ne sherbim te objektivave per te cilat ata jane te angazhuar.
  • Dedikimi ndaj objektivave eshte nje funksion i vleresimeve qe lidhen me arritjet e tyre. Vleresimet me domethenese p.sh., kenaqja e egos nevojat vete-aktualizuese, mund te jene produkte direkte te perpjekjeve njerezore te orientuara tek arritja e synimeve organizative.
  • Njeriu mesatar meson, ne kushte te pershtatshme, jo vetem per te pranuar por gjithashtu per te kerkuar pergjegjshmeri. Shmangia e pergjegjesise, mungesa e ambicjes, lakmia e sigurise, jane pergjithesisht konseguenca te eksperiences dhe nuk jane karakteristika njerezore te trashegueshme.
  • Kapaciteti per te ushtruar nje nivel relativisht te larte imagjinate, gjenialiteti dhe krijimtarie ne funksion te zgjidhjes se problemeve organizative eshte gjeresisht, dhe jo ngushtesisht e shperndare ne popullate.
  • Nen kushtet e jetes moderne industriale, potenciali intelektual i individit mesatar eshte vetem pjeserisht i perdorur.

Keto ide supozojne qe kufijte e bashkepunimit njerezor ne organizata nuk rezultojne nga natyra njerezore por nga gjenialiteti i manaxherit, (ose ne te kundert nga mungesa e tij), per te vene ne funksionim potencialet e burimeve njerezore te agjensise. Nese punonjesit jane dembele, indiferente, pa deshire per te marre persiper pergjegjesi, intransigjente, jokreative dhe mos-bashkepunues, atehere Teoria Y e gjen shkakun tek metodat manaxheriale te organizimit dhe te kontrollit.

Kutia 6 diskuton mbi nje lider motivues ne nivel lokal: William A.Jonson Jr., Kryetari i Bashkise se Rochesterit, N.Y. Ai udhehoqi nje ringjallje te qytetit nepermjet nje ekspozimi te nje vizioni te qarte te asaj se cfare qyteti do te mund te ishte duke angazhuar gjeresisht interesa te ndryshme te qytetit per te pranuar ate vizion dhe per te punuar se bashku arritjen e tij. Rezultoi nje nivel i dallueshem i ri-angazhimit civil, qe perfshiu rigjallerimin e downtown-it, ri-gjallerimin e brigjeve lumore, qendrave te komunitetit, dhe me zgjerimin e programeve te te rinjve. Levizja rigjalleruese u perhap pertej qytetit tek rrethinat e shkollave lokale dhe tek nje perpjekje ekonomike rajonale te administrates se kontese. Kryetari i Bashkise Jonson paraqet modelin e lidershipit transformues te pershkruar ne Figuren Four.

KOORDINATORI

Nje tjeter stil eshte lideri si koordinator. Ky stil pranon qe roli i lidershipit ne nje organizate komplekse eshte qe te koordinoje dhe te integroje funksionet dhe detyrat e ndryshme te anetareve te stafit te nen-njesive teper te specializuara, duke e bere organizaten qe te pershta

LENGUA Y LITERATURA/2

LENGUA Y LITERATURA/2

Trabajo practico: El cuento de ciencia ficción. La noción de intertextualidad.

1. Lean los recuadros de las paginas 92 y 98 del libro de texto, y respondan el siguiente cuestionario:

  1. ?Cómo puede definirse el cuento de ciencia ficción?
  2. Los cuentos de ciencia ficción son narraciones que expresan temores e ilusiones acerca del destino de la humanidad. Asì, en este tipo de literatura, se crean sociedades futuras o mundos paralelos en los que suceden hechos que pueden explicarse desde la lógica racional de la ciencia. B

  3. ?Que preguntas sobre la ciencia produjo a la humanidad la Revolución Industrial?
  4. Despues de la Rev. Industrial, comienza a pensarse que la ciencia tiene infinitas posibilidades de avance. Esto generó esperanzas que tambien se reflejan en la literatura: ?Puede el ser humano ser mejor, vivir en un mundo mas justo, terminar con la guerra y el odio?? Pueden curarse todas las enfermedades??Es posible evitar la muerte? Pero tambien habìan temores:  ?Tiene el ser humano derecho a manipular la vida??Y si la tecnologìa arruina las relaciones entre las personas?, and so on. B

  5. De acuerdo al tipo de temas que aborda, ?que tipos de cuentos de ciencia ficción existen?
  6. La llamada ciencia ficción “dura”, que gira especialmente en torno a los avances, las formas y las consecuencias de la tecnologìa y otra mas preocupada por las relaciones humanas y sociales. B

  7. Definan utopìa ycontra utopìa.
  8. Una utopìa es una concept que parece imposible de realizar, inalcanzable, dentro de un mundo supreme que representa los deseos de perfección de quien imagina ese mundo. Un mundo contra utópicoCONTRAUTÓPICO, sonES en los queAQUEL EN EL QUE los seres humanos, valiendose de los avances de la ciencia, destruyen las relaciones interpersonales, la naturaleza, la cultura y hasta el planeta, ya sea el propio o una colonizado. B

2. Lean el siguiente cuento:

Barba brillante

De Fredric Brown

Ella estaba asustada, terriblemente asustada, desde que su padre la concediera en matrimonio al extrano hombre de la barba de shade encendido.

¡Habìa algo tan siniestro en el, en su gran fuerza, en sus ojos aguilenos, en el modo como la miraba…! Ademas corrìa el rumor -sólo un rumor, por supuesto- de que tuvo otras esposas y que nadie sabìa lo que les habìa ocurrido. Y tambien el extrano asunto del cuarto al que le prohibió entrar, y ni siquiera sólo asomarse al inside.

Hasta hoy lo habìa obedecido especialmente despues de intentar abrir la habitación y encontrarla cerrada con llave.

Pero ahora esta de pie enfrente de la puerta, con la llave, o con lo que creìa period la llave, en su mano. Period una llave que habìa encontrado, apenas una hora antes, en el escritorio de su esposo; sin duda se deslizó de uno de sus bolsillos, y parecìa del tamano justo para el agujero de la cerradura de la puerta del cuarto prohibido.

Ella probó y resultó la llave adecuada; la puerta se abrió. Al otro lado, sin embargo, no estaba lo que temìa hallar. Pero en cambio encontró algo mas sorprendente: un equipo electrónico tremendamente complicado.

  • Bien, querida – resonó una sardónica voz a sus espaldas -, ?sabes que es eso?
  • Ella se dio media vuelta para enfrentarse a su esposo.

  • Bueno… creo que… parece un…
  • Exacto, querida, es una radio. Pero una radio extremadamente poderosa, que puede transmitir y recibir a distancias interplanetarias. Con ella, puedo establecer comunicación con el planeta Venus. Como veras, querida, yo soy venusino.
  • Pero no entien…
  • No necesitas entenderlo; de todos modos, me explicare. Soy un espìa venusino, la vanguardia de una próxima invasión a la Tierra. ?Que creìste? ?Que como mi barba es azul encontrarìas un cuarto lleno de mis anteriores esposas asesinadas? Se que padeces daltonismo, pero seguramente tu padre te dijo que mi barba es roja.
  • Por supuesto, pero…
  • Pero tu padre esta tambien en un error. el la vio roja, ya que cada vez que salgo tino mi barba y cabellos de rojo, con una tintura facilmente lavable. En casa, sin embargo, prefiero conservarla con su shade pure, que es verde. Por esa razón escogì una esposa daltónica, ya que asì no se percatarìa de la diferencia.
  • Por esa razón siempre he elegido a mis esposas, daltónicas. -Suspiró pesadamente- Por desdicha, ademas del shade de la barba, tarde o temprano cada una de ellas ha pecado de curiosidad excesiva, como tú. Pero no las conservo en esta habitación, todas estan enterradas en el sótano.
  • Su mano, terriblemente fuerte, se cerró en el brazo de ella.

  • Ven, querida, y te mostrare sus tumbas.

three. Respondan:

  1. Busquen las palabras marcadas en negrita en el diccionario y transcrìbanlas. Pueden consultar on-line el diccionario de la Actual Academia Espanola en https://www.studyproessay.com/write-my-paper/rae.es/rae.html.
  2. sardónica.: 1.f.Med.Convulsión y contracción de los músculos de la cara, de que resulta un gesto como cuando uno se rìe. EN ESTE CASO, SE TRATA DE OTRA ACEPCIÓN DE ESTA PALABRA: IRÓNICA.

    Vanguardia: .f.Avanzada de un grupo o movimiento ideológico, polìtico, literario, artìstico, and so on. SUCEDE LO MISMO CON ESTA PALABRA: LA VANGURADIA ES LA PARTE DE LA TROPA MILITAR QUE VA AL FRENTE EN LA BATALLA.

    Daltonismo: 1.m.Defecto de la vista, que consiste en no percibir determinados colores o en confundir algunos de los que se perciben. B

    Daltónicas: Persona que posee un defecto en la vista. ?QUe DEFECTO?

  3. Busquen en Wikipedia a los personajes Barba Azul y Baba Aruj o Barbarroja, y sinteticen, en no mas de tres renglones, sus historias.
  4. Barba Azul: Barba Azul period un ricoaristócrata, temido por su aspecto fiero y conducta salvaje. Se habìa casado en siete ocasiones, pero nadie sabìa que habìa sido de sus esposas. Las mujeres del lugar lo evitaban.

    Baba Aruj: Aruj fue uno entre cuatro hermanos: Ishaq, ‘Aruj, Ilias yJaireddìn, nacidos en losanos setenta del siglo XVen la isla deLesbos(??sß??), todos hijos deYakub Agay una madre cristianagriega, Katalina (Katerina), de la que se ha dicho que period viuda de un sacerdote cristiano

    Barbarroja: Jeireddìn fue uno de los mas importantes corsarios del siglo XVI, y junto con su predecesor y hermanoArujfundó una organizaciónpirataque llevó a losmagrebìes(llamados entoncesberberiscospor proceder de Berberia, lo que no quiere decir que fueranbereberes) -bajo los auspicios delImperio Otomano– a alcanzar gran poder sobre el comercio delMediterraneo

    B

  5. Busquen y sinteticen el significado de intertextualidad.
  6. Intertextualidad: el conjunto de relaciones que acercan un texto determinado a otros textos de varia procedencia: del mismo autor o mas comúnmente de otros, de la misma epoca o de epocas anteriores, con una referencia explìcita (literal o alusiva, o no) o la apelación a un genero, a un arquetipo textual o a una fórmula imprecisa o anónima.B

  7. ?Con cual de las historias (Barba azul o Barba roja) establece una relación intertextual el texto de Brown? Justificar.
  8. Establece una relación intertextual con Barba azul ya que el mismo se parece o posee descripciones similares al protagonista del relato.

  9. ?Por que la barba actual del marido sera verde?
  10. Ya que al ser una persona que vienenVIENE de otro planeta su barba poseìa ese shade que no es regular en nuestro planeta. B

  11. Armen un campo semantico (conjunto de palabras relacionadas por su significado) con la palabra “shade”.
  12. Tono-gama-tonalidad-coloración-matiz. B

  13. g. ?Por que creen que el cuento se llama Barba brillante?

    En mi opinión el tituloTÍTULO del cuento se debe a que la barba es uno de los elementos que lo identifican a eLel y una de las cosas que lo hacen caracterìstico de un lugar.?Y POR QUe “BRILLANTE”?

four. Observen las siguientes pinturas:

  1. (de Moebius) La ultimaÚLTIMA hora
  2. (de Moebius) La transformación
  3. (de M. C. Escher) Los vigiladores.
  4. (de H. R. Giger) El Alien mutante GIGER ES, EFECTIVAMENTE, QUIEN DISEnÓ LOS PERSONAJES DE LA PELÍCULA ALIEN

5. Inventen un tìtulo para cada una de ellas.

Yo erigire el c cuyo tìtulo es: Los vigiladores.

6. Elijan uno de los cuatro tìtulos que les quedaron en el punto anterior, y escriban un cuento para ese tìtulo. Extensión mìnima: 20 renglones, fuente tamano 12, interlineado sencillo.

Este extrano relato comienza en las afueras de la ciudad de amsterdam en la mansión de la nobleza de esa ciudad, en el ano 18705. Entre los ciudadanos de la ciudad de amsterdam, se encontraba un rumor que fue escondido por varias generaciones ya que existìa mucho temor a que las autoridades de la nobleza se enteraran DE que el pueblo de amsterdam se enterara de este aberrante hecho. Este hecho se trataba DE que los miembros de la mismìsima corona holandesa, espiaran por las noches a la ciudad de amsterdam con dos grandes terrazas que surgìan a la noche. Esto period hecho para llevar un management de la población ya que por las noches, se juntaba grupos opositores de la monarquìa para planear planes futuros en contra de la corona. Una manana los vecinos de la ciudad fueron a la puerta de la residencia de la nobleza para pedir explicaciones acerca del rumor, los nobles les respondieron que period verdad pero que no poseìaTENÍA (“POSEER” ES UN VERBO QUE SOLO PUEDEN EJECUTAR LAS PERSONAS) el fin de espiarlos y controlarles sus vidas sino que la intención period resguardarlos de enemigos, cosa que period mentira. Una vez que la corona se dio cuenta DE que los ciudadanos ya sabìan de la torre de management no tuvieron mejor concept que mandarlos a matar pero no con armas sino con una poción que iba a ser distribuida a toda la población en forma de agua mineral y luego DE que la bebieran iban a sufrir las consecuencias. Este plan fue llevado a cabo gracias a la inteligencia del physician especialista en reacción quìmica James From, eleL mismo fue el que diseno la mezcla. El dìa 27 de Agosto fue repartidoREPARTIDA (LA POCIÓN) a la población, luego de varios largos dìas la gente fue cayendo con sìntomas de una gripe pero que esta vez los llevoLLEVÓ hacia una muerte merciless.

Asì fue como la corona atrevesA TRAVeS de una pócima matoMATÓ a la gente para que no supiese la verdad acerca de la torre de management.

ESTa MUY BUENO EL CUENTO, SOLO ME EXTRAnA UN POCO LA UBICACIÓN EN EL FUTURO.  NO ES QUE ESTe MAL: SOLO ESPERABA QUE, AL UBICARLO EN UN FUTURO TAN LEJANO, CONTEXTUALIZARAS EL RESTO DE LA HISTORIA DE ACUERDO A ESA ePOCA. PERO, POR SUPUESTO, NO TENÍA POR QUe SER ASÍ.

MUY BUENA PRODUCCIÓN.

7. Lean el siguiente cuento de Frederick Brown:

Carrera de caballos

de Fredric Brown

Garn Roberts, tambien conocido – aunque sólo para los altos oficiales de la Federación Galactica – como agente secreto Okay-1356, dormìa en una astronave para un solo tripulante que viajaba a catorce anos luz por hora en management automatico a doscientos seis anos luz de la Tierra. Un timbrazo le despertó repentinamente. Se apresuró a llegar al Telecom y lo encendió. La cara de Daunen Model, ayudante especial del Presidente de la Federación, ocupó la pantalla y la voz de Model llegó hasta el por el altavoz.

  • Okay-1356, tengo un mensaje para usted. ?Conoce el sol llamado Novra, en la constelación…?
  • Sì – dijo Roberts rapidamente; la comunicación a aquella distancia consumìa mucha energìa, y querìa ahorrarle al ayudante especial todo el tiempo que pudiera.
  • Bien. ?Conoce su sistema planetario?
  • Nunca he estado allì. Se que Novra tiene dos planetas habitables, eso es todo.
  • Correcto. El planeta inside esta habitado por una raza humanoide, no muy distinta de nosotros. En el planeta exterior vive una raza muy semejante a los caballos terrestres, solo que cuentan con un tercer par de patas rematadas en manos, lo que les capacita para alcanzar un cierto grado de civilización. El nombre que se dan a sì mismos es impronunciable para los terrestres, de modo que los llamamos, sencillamente, caballos. Saben lo que quiere decir el nombre, pero no les importa; no son muy sensibles a esas cosas.
  • Sì, senor – replicó Roberts. Model hizo una pausa.
  • Ambas razas conocen el viaje espacial, aunque no tienen motores mas rapidos que la luz. Entre los dos planetas -puede buscar sus nombres y sus coordenadas en la guìa estelar- hay un cinturón de asteroides semejantes al de nuestro sistema photo voltaic, pero mucho mas ancho: Es lo que queda de la destrucción de un gran planeta que alguna vez orbitó entre los dos mundos habitados. Ninguno de los dos planetas contiene metales; los asteroides, por el contrario, son muy ricos y constituyen la fuente principal de abastecimiento de ambos mundos. Hace cien anos que pelean por el management del cinturón, y la Federación Galactica ha arbitrado en el tema para terminar con el conflicto haciendo que ambas razas, humanoides y caballos, reconozcan que cada individuo de cada raza puede reclamar, en vida, un asteroide y solo un asteroide.
  • Sì, senor. Recuerdo haberlo leìdo en la Historia Galactica.
  • Excelente. Aquì viene el problema. Hemos recibido una queja de los humanoides alegando que los caballos han roto el tratado, reclamando asteroides bajo el nombre de caballos falsos para hacerse con mas asteroides que ellos.

»Pues bien, estas son sus órdenes: aterrizar en el planeta de los caballos. Use como identidad falsa la de un comerciante; no sospecharan, pues allì existen ya muchos. Son amistosos y no tendra problema. Sera bien recibido si se presenta como comerciante terrestre. Su misión sera comprobar si es cierta o no la aseveración de los humanoides sobre la violación por parte de los caballos del tratado y averiguar si estos últimos han exigido mas asteroides que los que justifique su número.

  • Sì, senor.
  • Infórmeme en cuanto haya cumplido su misión y abandonado el planeta. – La pantalla se quedó en blanco. Garn Roberts consultó guìas y mapas, reajustó el management automatico y volvió a la hamaca para seguir durmiendo.
  • Una semana mas tarde, cuando hubo cumplido su misión y estaba ya a salvo a diez anos luz del sistema de Novra, envió una senal al ayudante especial del Presidente de la Federación Galactica; pocos minutos despues, la cara de Daunen Model aparecìa en la pantalla del Telecom.

  • Okay-1356 informando acerca de la situación en Novra, senor – empezó Garn Roberts -. He podido echar un vistazo al censo de los caballos; su número no sobrepasa los dos millones de ejemplares. A continuación, estudie las reclamaciones de los caballos sobre los asteroides. Tienen peticiones para mas de cuatro millones. Lo obvio es que los humanoides tienen razón y los caballos han violado el tratado. Asì que, ?cómo iba a haber mas asteroides de caballos que caballos?

eight. Respondan:

  1. Busquen en el diccionario las palabras marcadas en negrita y transcrìbanlas.
  2. Humanoide: adj. Que tiene forma o caracterìsticas del ser humano.

    Aseveración: Afirmar o asegurar lo que se cube.

    B

  3. ?Que elementos de la ciencia ficción podemos encontrar en este cuento?
  4. Por ejemplo que el agente secreto este a bordo de una nave espacial que viajeVIAJA por los planetas y que se comunique con su jefe by way of pantalla gigantaGIGANTE. Que haya una galaxia sin metales. Que haya un planeta habitado por caballos de three PARES DE PATAS (O SEA, SEIS) piernas. MB

  5. Describan a los caballos y a su planeta: ?Que sucede con el nombre que los caballos se dan a sì mismos? ?Cómo es lugar donde viven? ?Que conflicto sostienen con los humanoides?

El nombre authentic que ellos se dan a siSÍ mismos es muy difìcil de pronunciar por eso los humanos le dicen caballos. ?QUe OTRA INFORMACIÓN SE DA EN EL CUENTO SOBRE LOS CABALLOS?

Ninguno de los dos planetas contiene metales; los asteroides, por el contrario, son muy ricos y constituyen la fuente principal de abastecimiento de ambos mundos. Hace cien anos que pelean por el management del cinturón, y la Federación Galactica ha arbitrado en el tema para terminar con el conflicto haciendo que ambas razas, humanoides y caballos, reconozcan que cada individuo de cada raza puede reclamar, en vida, un asteroide y solo un asteroide, el conflicto es que los caballos han roto el tratado, reclamando asteroides bajo el nombre de caballos falsos para hacerse con mas asteroides que ellos.

R

9. Lean el siguiente fragmento de Los viajes de Gulliver, de Jonathan Swift:

Parte IV: “Un viaje al paìs de los Houyhnhnms”

(…) En medio de este apuro, vi que todos echaban a correr de repente con la mayor velocidad de que eran capaces; con lo cual yo me arriesgue a separarme del arbol y seguir el camino, admirado de que podrìa haber sido lo que los asustase de tal modo. Pero mirando hacia mi siniestra mano vi un caballo que marchaba por el campo reposadamente, y que, visto antes-que por mì por mis perseguidores, period la causa de su huida. El caballo se estremeció un poco cuando llegó cerca de mì, pero se recobró pronto y me miró cara a cara con manifiestos signos de asombro; me inspeccionó las manos y los pies dando varias vueltas a mì alrededor. Quise continuar mi marcha; pero el se atravesó en mi camino, aunque con actitud muy apacible y sin intención alguna de violencia en ningún momento. Permanecimos un rato mirandonos con atención; por fin, me atrevì a alargar la mano hacia su cuello con propósito de acariciarle, empleando el sistema y el silbido de los jockeys cuando se preparan a montar un caballo que no conocen. Pero este animal pareció recibir con desden mis atenciones; movió la cabeza y arqueó las cejas, al tiempo que levantaba suavemente la mano derecha como si quisiera desviar la mìa. Despues relinchó tres o cuatro veces, pero con cadencias tan distintas, que casi empece a pensar que estaba hablandose a sì mismo en algún idioma propio.

Cuando en estas nos hallabamos el y yo, llegó otro caballo, el cual se acercó al primero con muy ceremoniosas maneras, y ambos chocaron suavemente entre sì el casco derecho delantero, al tiempo que relinchaban por turno varias veces y cambiando el tono, que casi parecìa articulado. Se apartaron unos pasos como para conferenciar, y pasearon uno al lado del otro, yendo y viniendo al modo de personas que deliberasen sobre algún asunto de cuenta, pero volviendo la vista frecuentemente hacia mì como para vigilar que no me escapara. Yo estaba asombrado de ver semejantes acciones y conducta en bestias irracionales, y tuve para mì que si los habitantes de aquella tierra estaban dotados de un grado proporcional de entendimiento habrìan de ser las gentes mas sabias que pudieran encontrarse en el mundo. Este pensamiento me procuró tanto alivio, que resolvì seguir adelante hasta encontrar alguna casa o aldea, o tropezar a alguno de los naturales, dejando a los dos caballos que discurriesen juntos cuanto quisieran. Pero el primero, que por cierto period rucio rodado, al ver que me escapaba, me relinchó de manera tan expresiva, que me think about entender lo que querìa decirme. En vista de ello me volvì y me acerque a el para esperar sus ulteriores órdenes, ocultando mi temor cuanto me period posible, pues empezaba a darme algún cuidado cómo podrìa terminar aquella aventura. Y el lector creera sin trabajo que no me encontraba muy a gusto en tal situación.

Los dos caballos se me aproximaron y me miraron la cara y las manos con gran interes. El rucio restregó mi sombrero todo alrededor con el casco derecho y lo descompuso de tal modo, que tuve que arreglarlo, para lo cual me lo fairly, volviendo a ponermelo luego. A el y a su companero -que period bayo oscuro- pareció causarles esto gran sorpresa; el último tocó la vuelta de mi casaca, y al encontrarse con que me colgaban suelta por encima, hicieron los dos grandes extremos de asombro. Me acarició la mano derecha con senales de admirar la suavidad y el shade, pero me la apretó tan fuertemente entre el casco y la cuartilla, que me arrancó un grito; desde entonces me tocaron con toda la dulzura posible. Les producìan perplejidad enorme mis zapatos y medias, que palparon muchas veces, relinchandose uno a otro y haciendo diversos gestos no desemejantes de los que hiciera un filósofo que intentara explicarse algún fenómeno nuevo y difìcil de entender.

En suma: el proceder de aquellos animales period tan ordenado y racional, tan agudo y discreto, que, por último, concluì que habìan de ser magicos que con ciertos fines se hubieran metamorfoseado y que, encontrando a un extranjero en su camino, hubiesen querido holgarse con el, o quiza que realmente se sorprendieran a la vista de un hombre tan diferente, por su traje, su semblante y su tez, de los que period possible que hubiese en clima tan remoto. Tomando fundamento de estas razones, me aventure a dirigirme a ellos en la manera siguiente: «Caballeros: si sois encantadores, como tengo serios motivos para suponer, entendereis todos los idiomas; de consiguiente, me permito comunicar a vuestras senorìas que yo soy un pobre ingles afligido, lanzado por mis desventuras a vuestra playa; y rogar que uno de los dos me deje ir en su lomo, como si fuese un caballo verdadero, hasta alguna casa o aldea donde pueda ser remediado. Y en pago de este favor yo os regalare este cuchillo y este brazalete.» Y los saque del bolsillo al mismo tiempo. Los dos animales guardaron silencio mientras yo hablaba, con muestra de escucharme muy atentamente; y cuando hube terminado relincharon repetidamente cada uno, dirigiendose al otro, como si mantuviesen una seria conversación. Observe con toda claridad que su lenguaje expresaba muy bien las pasiones, y las palabras hubiesen podido reducirse sin gran trabajo a un alfabeto mas facilmente que el chino.

Pude distinguir frecuentemente la palabra yahoo, que los dos repitieron varias veces; y aunque me fuera imposible conjeturar lo que significaba, mientras los dos caballos estaban entregados a su conversación, yo intente ejercitar en mi lengua esa palabra; y tan pronto como callaron pronuncie yahoo descaradamente, en voz alta e imitando al mismo tiempo lo mejor que supe el relincho de un caballo. Los dos quedaron visiblemente sorprendidos, y el rucio repitió la misma palabra dos veces, como si quisiera ensenarme la pronunciación correcta; yo la imite despues lo mejor que pude, y aprecie que progresaba perceptiblemente, aunque muy lejos todavìa de todo grado de perfección. Luego el bayo me puso a prueba con una segunda palabra mucho mas dura de pronunciar, pero que reducida a la ortografìa inglesa pudiera deletrearse asì: houyhnhnm. No fui con esta tan afortunado como con la anterior; pero despues de dos o tres ensayos mas di con ella, y los dos caballos se mostraron muy admirados de mi capacidad.

10. Describan a los caballos (houyhnhnms) y a sus habitos: ?Que sucede con el nombre que los caballos se dan a sì mismos? ?Sera posible pronunciarlo? ?Cómo es lugar donde viven? ?Que tipo de relación establecen con el narrador? ?Que llama la atención del narrador, respecto de los caballos?

El nombre que se dan ellos mismos es houyhnhnms, pero este es difìcil de pronunciar por el ser humano del texto. El lugar donde viven es muy bello , es un campo. Los animales toman una relación muy amistosa con el narrador y se forma una suerte de amistad entre ambos. Le llama la tenciónATENCIÓN al narrador la forma deEN que lo tratan los animales y la forma que charlan entre ambos. B

?Puede decirse que existe una relación intertextual entre el cuento Carrera de caballos y este fragmento de Los viajes de Gulliver? Justificar, en no menos de eight renglones.

SiSÍ hay una relación ya que en las dos intervienen una clase de caballos que poseen un nombre complicado de pronunciar. B

Wat waren de belangrijkste atoomprojecten

Het Manhattan Undertaking

Op 2 augustus 1939 schreef Albert Einstein een temporary aan de Amerikaanse president Franklin Delano Roosevelt, wat de aanzet zou hebben gegeven voor het Manhattan Undertaking. In deze temporary meldde Einstein dat de Duitsers bezig waren een atoombom te ontwikkelen. Amerika besloot om ook een atoombom te ontwikkelen en er alles aan te doen om de Duitsers voor te blijven in de ontwikkeling.

Het Manhattan Undertaking is een codenaam voor een geheime operatie tijdens de Tweede Wereldoorlog. Dit undertaking heeft geleid tot de ontwikkeling van de eerste atoombom. Het undertaking werd geleid door de Verenigde Staten in samenwerking met Canada en het Verenigd Koninkrijk.

Formeel werd het undertaking aangewezen als het Manhattan Engineering District (MED). Dit verwijst specifiek naar de periode van 1941 tot 1946 toen het onder controle stond van het US Military Corps of Engineers met als leider generaal Leslie R. Groves. De onderzoeken stonden onder leiding van de joods-Amerikaanse natuurkundige J. Robert Oppenheimer. Hij werd dan ook wel gezien als ‘De vader van de atoombom’.

Dit undertaking was begonnen vanwege de angst die wetenschappers hadden sinds nazi-Duitsland in de jaren ’30 een onderzoek was begonnen naar nucleaire wapens.

Het Manhattan Undertaking is tot stand gekomen uit een klein onderzoeksprogramma in 1939. Het groeide uit tot een groot undertaking met meer dan 130.000 werknemers en het kostte uiteindelijk bijna 2 miljard greenback, wat voor die tijd heel veel was. Het resulteerde in verschillende onderzoeken en productieplaatsen met geheime onderzoeksmethoden.

De onderzoeken vonden plaats op meer dan dertig locaties in de Verenigde Staten, Canada en het Verenigd Koninkrijk. De drie belangrijkste onderzoek- en productieplaatsen van het undertaking waren de plutonium productie faciliteit wat nu Hanford (Washington) heet, de uraniumverrijking faciliteiten bij Oak Ridge (Tennessee), en het wapen onderzoek en ontwerp laboratorium wat nu bekend is als Los Alamos Nationwide Laboratory (New Mexico).

Op 16 juli 1945 vond de eerste atoomproef plaats, deze werd tot ontploffing gebracht op een stalen toren bij de luchtbasis Alamangordo in New Mexico. Het had een enorme kracht en de hitte was zo verschroeiend dat de toren helemaal verdween en het woestijnzand in een straal van 700 meter in glas veranderde. Voor de proef wist niemand of de bom zou werken, maar het was zeker succesvol.

Uranverein

Het Duitse nucleaire undertaking in nazi-Duitsland, bekend als het Uranverein (uranium membership), begon in april 1939. Dit was slechts een paar maanden na de ontdekking van kernsplijting in januari 1939.

Het programma heeft tot de volgende uitvindingen geleidt: de Uranmaschine (nucleaire reactor), uranium en het scheiden van uraniumisotopen. Het hoogtepunt was het second dat ze erachter kwamen dat met kernsplitsing de oorlog niet beëindigt zou worden. In januari 1942 droeg het leger het undertaking over aan het Reich Analysis Council, maar ze bleven er wel mee verbonden door het te financieren. Vanaf dit second is het undertaking opgesplitst in 9 grote instituten waar de leiders van die instituten hun eigen doelstellingen nastreefden. Ook nam het aantal wetenschappers dat werkte aan dit undertaking enorm af.

De meest invloedrijke mensen binnen het Uranverein waren Kurt Diebner, Abraham Esau, Walther Gerlach en Erich Schumann. Schumann was een van de meest krachtige en invloedrijke fysici in Duitsland. Diebner werkte al zijn hele leven aan het nucleaire energie undertaking en had er veel controle over. Abraham Esau werd aangesteld als leider van het kernfysica onderzoek in plaats van Hermann Göring in december 1942; Walther Gerlach volgde hem in december 1943 weer op.

Door het aanscherpen van de regels van de Duitse academische wereld onder het nationaalsocialistische regime, vertrokken vele natuurkundigen en wiskundigen uit Duitsland in 1933. De Joden die het land nog niet hadden verlaten werden hierna snel verwijderd uit Duitse instellingen, dus ook uit de academische wereld.

Aan het einde van de oorlog, streden de geallieerden om de overgebleven onderdelen van de nucleaire industrie (personeel, faciliteiten en materiaal).

Het Sovjetproject

De Sovjet-Unie begon interesse te krijgen in nucleaire fysica in de vroege jaren ’30, een tijdperk waarin een aantal belangrijke nucleaire ontdekkingen en resultaten werden gedaan, namelijk de identificatie van het neutron en proton als fundamentele deeltjes en de eerste atoomsplitsing door John Cockcroft en Ernest Walton.

Het Sovjetproject voor de ontwikkeling van een atoombom werd gestart nadat Jozeph Stalin gehoord had van de Amerikaanse inspanningen om een atoombom te ontwikkelen. Hij werd door Georgii Flerov geïnformeerd in april 1942. Het was erg verdacht dat er niets werd gepubliceerd in het nieuws en dus drong Flerov Stalin aan om een atoomproject te beginnen.

Omdat de Sovjet-Unie nog steeds betrokken was bij de oorlog met Duitsland op het thuisfront, was een undertaking op grote schaal nog niet mogelijk. Toch was het noodzakelijk een atoomproject te beginnen om teveel achterstand te voorkomen.

De leider van het undertaking was in eerste instantie minister van Buitenlandse Zaken Vjatsjeslav Molotov, maar hij werd in 1944 vervangen door Lavrentii Beria. De wetenschappelijk leider van het undertaking was de kernfysicus Igor Kurchatov. Andere belangrijke personen waren Yuli Chariton, Yakov Zeldovich en de theoretisch ontwerper van de waterstofbom, Andrei Sacharov.

Het Sovjet atoom undertaking profiteert van de zeer succesvolle spionage inspanningen van de Sovjet militaire inlichtingendienst (GRU) en de buitenlandse geheime inlichtingendienst NKVD. Bewijs dat afkomstig was van het Verenigd Koninkrijk had een rol gespeeld in de beslissing van de Sovjet staat in september 1942, om de resolutie 2352 goed te keuren. Dit was het start van het Sovjet atoom undertaking. Door de bronnen die males had in het Manhattan undertaking, onder wie Klaus Fuchs, kreeg de Sovjet inlichtingendienst belangrijke informatie over de voortgang van de Amerikaanse atoombom. De rapporten werden getoond aan de wetenschappelijk leider van het undertaking, Kurchatov, wat een belangrijke invloed had op zijn eigen onderzoek. Een voorbeeld hiervan is dat de Amerikanen de mogelijkheid hadden om plutonium te gebruiken in plaats van uranium in een kernsplijtingwapen. Op deze manier leerde Kurchatov veel van het Manhattan undertaking.

De Sovjet-Unie testte zijn eerste kernwapen in augustus 1949.

De RDS-1 (Russisch: -1) (ook bekend als de eerste Lightning) werd voor het eerst nucleaire de Sovjet-Unie het wapen te testen. In het westen, was het code-Joe-1 genoemd, een verwijzing naar Stalin. Het was test-ontplofte op 29 augustus 1949 om Semipalatinsk, Kazachse SSR, na een top-secret R & D undertaking. [1] Het wapen werd ontworpen in het Kurchatov Instituut-op het second dat officieel bekend staat als “Laboratorium 2,” maar aangewezen als het “kantoor” of “foundation” in interne documenten-te beginnen in april 1946. Een uranium-235 werd gebouwd in de buurt van Chelyabinsk in 1948 [1].

De RDS-1 explosie leverde 22 kiloton TNT, vergelijkbaar met de Amerikaanse Gadget en Fats Man bommen. Op aandringen van Lavrenti Beria, werd de RDS-1 bom is ontworpen na de Fats Man bom op Nagasaki, Japan. De Russen noemden het eerste Lightning (Pervaya Molniya).

Om de effecten van het nieuwe wapen, de werknemers gebouwde huizen gemaakt van hout en baksteen, samen met een brug en een gesimuleerde metro in de buurt van de check web site te testen. Armor en ongeveer 50 vliegtuigen werden ook aan de proeftuinen, evenals meer dan 1.500 dieren van de bom effecten op het leven te testen. [1] De resulterende gegevens bleek dat de RDS-explosie tot 50% meer destructief dan oorspronkelijk geraamd door de ingenieurs [1].

Er zijn verschillende verklaringen voor de USSR code-naam van het RDS-1, meestal een willekeurige aanduiding: een backronym “Particular Jet Engine” (Reaktivnyi Dvigatel Specialnyi), of “Stalin’s Jet Engine” (Reaktivnyi Dvigatel Stalina), of “Rusland doet het zelf” (Rossija Delayet Sama). [1] Later werden ook wapens aangewezen RDS, maar met verschillende modelnummers.

Reactie in het Westen

Wanneer de radioactieve splijtingsproducten uit de check werden gedetecteerd door de US Air Pressure, de VS begon op het spoor van de nucleaire fallout puin te volgen. [2] President Truman kennis in de wereld van de situatie op 23 september 1949: “We hebben bewijzen dat binnen de afgelopen weken een atomaire explosie deed zich voor in de Sovjet-Unie ”[3] Deze verklaring was een keerpunt in de Koude Oorlog, die web was begonnen. De Groene Run werd een geheime check uitgevoerd om de luchtmacht verkenningsvluchten voor toekomstige detecties van de Sovjet-kernproeven te helpen. [4]

Nadat de Sovjet-Unie werd bevestigd in het bezit van de atoombom, de druk gemonteerd op de ontwikkeling en productie van de eerste waterstofbom

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